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Reaching the Tipping Point

Mai 18, 2021 SAFe
SAFe Reaching the tipping point

Die Arbeitsweise in einer großen Organisation zu ändern, einschließlich ihrer Gewohnheiten und Kultur, ist schwer. Viele Unternehmen berichten, dass die Einführung von SAFe eine der schwierigsten und doch lohnendsten Veränderungsinitiativen war, die sie je durchgeführt haben.

Menschen wehren sich von Natur aus gegen Veränderungen, und es ist üblich, Sätze zu hören wie: “Das haben wir hier schon immer so gemacht” oder “Das wird hier nicht funktionieren.” Veränderungen zu akzeptieren bedeutet, die Möglichkeit zu akzeptieren, dass Einzelpersonen und Organisationen die Dinge derzeit nicht auf die beste Art und Weise tun, oder es kann sogar die lang gehegten Überzeugungen oder Werte einer Person in Frage stellen.

Genauso werden Menschen natürlich ihre alten Verhaltensweisen beibehalten, es sei denn, es gibt einen außergewöhnlich guten Grund, eine Veränderung vorzunehmen. Dieser Grund muss so zwingend sein, dass der Status quo einfach inakzeptabel wird. Die Motivation muss so stark sein, dass die Veränderung der einzige vernünftige Weg zum Erfolg wird.

Mit anderen Worten: Das Unternehmen muss seinen “Tipping Point” erreichen – den Punkt, an dem der übergeordnete organisatorische Imperativ darin besteht, die Veränderung zu erreichen, anstatt sich ihr zu widersetzen [1].

Die Notwendigkeit der Veränderung

Die Notwendigkeit von Veränderungen wird in Organisationen von einer Vielzahl von Ausgangspunkten aus erkannt. Der aktuelle Kontext kann eine stark reglementierte Wasserfall-Umgebung sein, die durch strenge Phase-Gate-Reviews und Qualitätsprüfungen, Trennung von Belangen und ausgefeilte Ressourcenmanagementverfahren gekennzeichnet ist. Oder die Organisation hat einen Ad-hoc-Ansatz entwickelt, der eine Vielzahl von agilen Methoden auf Teamebene mit traditionelleren Projekt- und Portfoliomanagementtechniken mischt. Wie auch immer, bevor eine erfolgreiche Veränderung beginnen kann, muss es einen klaren und zwingenden Impuls für die Veränderung geben: eine allgemeine Erkenntnis, dass die aktuellen Arbeitsweisen unzureichend sind, um die jetzt oder in Zukunft benötigte Leistung zu erbringen. Organisationen, die in der Lage sind, ein solches gemeinsames Bewusstsein zu schaffen, erfüllen in der Regel eine von zwei Bedingungen:

  • Eine brennende Plattform – Manchmal ist die Notwendigkeit, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu ändern, offensichtlich. Das Unternehmen ist nicht wettbewerbsfähig, und die bestehende Arbeitsweise ist offensichtlich unzureichend, um eine neue Lösung innerhalb eines überlebensfähigen Zeitrahmens zu erreichen. Arbeitsplätze stehen auf dem Spiel. Dies ist der einfachere Fall für eine Veränderung. Auch wenn es immer Widerstände geben wird, werden sie wahrscheinlich von der Welle der Energie überwunden, die ein Gefühl der Dringlichkeit für eine zwingende Veränderung durch die Organisation treibt.
  • Visionäre Führung – In Ermangelung einer brennenden Plattform muss die Führung den Wandel proaktiv vorantreiben, indem sie sich für einen besseren zukünftigen Zustand einsetzt. Lean-Agile-Führungskräfte müssen das zeigen, was Toyota [2] als “ständiges Gefühl der Gefahr” bezeichnen würde – ein nie endendes Gefühl für eine potenzielle Krise, das die kontinuierliche Verbesserung vorantreibt. Dies ist oft der weniger offensichtliche Grund, um Veränderungen voranzutreiben, da die Menschen in der Organisation vielleicht nicht die Dringlichkeit sehen oder fühlen, die zusätzliche harte Arbeit zu leisten, die mit Veränderungen einhergeht. Schließlich sind sie ja jetzt erfolgreich. Warum sollten sie annehmen, dass sie nicht auch in Zukunft erfolgreich sein werden? Ist Veränderung nicht riskant? In diesem Fall müssen die Führungskräfte eine klare und überzeugende Vision für den Wandel schaffen, die beantwortet, warum der Wandel notwendig ist [3]. Sie müssen die Notwendigkeit der Veränderung ständig kommunizieren und allen einprägen und deutlich machen, dass die Beibehaltung des Status quo einfach inakzeptabel ist.

In seltenen Fällen haben Organisationen sowohl eine brennende Plattform als auch eine visionäre Führung, die den Mut hat, den Wandel anzuführen. Mit SAFe als Blaupause für die Gestaltung des Wandels können solche Organisationen einen schnellen und dramatischen Umschwung von einer düsteren Krise zu starken, positiven Geschäftsergebnissen und einer strahlenden Zukunft mit starken, positiven Geschäftsergebnissen erleben.

Etablieren Sie die Vision für den Wandel

Ein zwingender und gut verstandener Grund für die Veränderung ist zwar notwendig, aber nicht ausreichend, damit eine Organisation den Wendepunkt erreicht. Eine klare Vision für die Zukunft ist ebenfalls entscheidend. Kotter merkt an, dass die Etablierung einer Vision für die Veränderung eine primäre Verantwortung der Führung ist [4]. Die Vision für den Wandel bietet drei wesentliche Vorteile:

  • Zweck – Sie verdeutlicht den Zweck und die Richtung der Veränderung und gibt die Mission vor, der alle folgen sollen. Sie vermeidet potenziell verwirrende Details und fokussiert alle auf das Warum, nicht auf das Wie, der Veränderung.
  • Motivation – Es beginnt, die Leute in die richtige Richtung zu bewegen. Schließlich ist die Veränderung hart und Schmerz ist unvermeidlich, besonders in der Anfangsphase. Die Aufgaben der Menschen werden sich ändern. Die Vision hilft, die Menschen zu motivieren, indem sie ihnen einen zwingenden Grund gibt, die Veränderung vorzunehmen. Vielleicht am wichtigsten ist, dass sie die Tatsache unterstreicht, dass es im Status quo wirklich keine Arbeitsplatzsicherheit gibt.
  • Ausrichtung – Sie hilft, die koordinierte Aktion zu starten, die notwendig ist, um sicherzustellen, dass Hunderte, vielleicht sogar Tausende von Menschen gemeinsam auf ein neues und persönlich lohnenderes Ziel hinarbeiten. Mit einer klaren Vision sind die Mitarbeiter in der Lage, die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, um die Vision zu erreichen, ohne dass sie ständig von der Geschäftsleitung überwacht oder kontrolliert werden müssen.

Im Falle einer SAFe-Transformation muss die Vision für die Veränderung in einem Verständnis des Lean-Agile Mindset und der SAFe-Prinzipien verwurzelt sein. Es ist auch entscheidend, dass die Führungskräfte verstehen, dass die Art und Weise, wie sie führen, in direktem Zusammenhang damit steht, ob die Mitarbeiter die Veränderung mittragen und zum Erfolg beitragen oder nicht. Der Artikel zur Kompetenz Lean-Agile Leadership beschreibt die Verhaltensweisen von Führungskräften, die ein positives Umfeld für Veränderungen schaffen.

Take an Economic View

Ob reaktiv oder proaktiv, der Hauptgrund, Veränderungen in einer Organisation voranzutreiben, ist die Realisierung der geschäftlichen und persönlichen Vorteile, die die Veränderung bringen soll. SAFe-Prinzip Nr. 1 erinnert uns daran, immer eine “wirtschaftliche Sichtweise” einzunehmen. In diesem Zusammenhang sollten Führungskräfte das Ziel der Veränderung in Begriffen artikulieren, die jeder verstehen kann. Dutzende von Fallstudien zeigen, dass Unternehmen in vier Hauptbereichen mit Vorteilen rechnen können, wie Abbildung 1 veranschaulicht.

SAFe Reaching the tipping point
SAFe Reaching the tipping point / SAFe-Geschäftsvorteile: verbesserte Time-to-Market, Qualität, Produktivität und Mitarbeiterengagement

Change Leader sollten diese beabsichtigten Vorteile als Teil der Vision für die Veränderung kommunizieren. Darüber hinaus sollten die Verantwortlichen alle anderen spezifischen, greifbaren Ziele beschreiben, die sie zu erreichen hoffen. Dies sollte die Basiskennzahlen beinhalten, die den aktuellen Zustand veranschaulichen, warum der aktuelle Zustand nicht nachhaltig ist, den angestrebten zukünftigen Zustand für dieselben Kennzahlen und die Strategie, wie die Veränderung diese Ziele erreichen wird. Messbare Verbesserungen bei diesen Kennzahlen liefern den nötigen Treibstoff, um der Trägheit des Status quo zu entkommen.

Das Ziel erreichen – Leading SAFe

Zu viele Veränderungsinitiativen sterben, bevor sie beginnen, weil sie sich selbst überholen. Auch wenn sich die Schulung von Mitarbeitern und die Bildung von Agile Release Trains (ARTs) wie ein Fortschritt anfühlen mögen, geraten diese Bemühungen angesichts der Trägheit der Organisation unweigerlich ins Stocken, wenn sie nicht von einem Führungsteam unterstützt werden, das einen gemeinsamen Grund und eine gemeinsame Vision für die Veränderung hat, die den Wendepunkt erreicht hat.

Der durchweg effektivste Weg für Organisationen, den Tipping Point zu erreichen, ist die gemeinsame Erfahrung von Führungskräften und wichtigen Einflussnehmern, die an Leading SAFe teilnehmen.

Obwohl es für Führungskräfte eine Herausforderung sein kann, sich zwei Tage Zeit zu nehmen, zeigt die Erfahrung aus Hunderten von Implementierungen, dass dieser Kurs entscheidend ist, um einen wirklich gemeinsamen Grund und eine gemeinsame Vision für die Veränderung zu etablieren. Die Führungskräfte müssen sich die Zeit nehmen, als Gruppe gemeinsam die Herausforderungen, vor denen die Organisation steht, zu erkunden, zu analysieren und für sich selbst zu validieren. Sie müssen bewerten, wie das aktuelle System zu diesen Herausforderungen beiträgt, und die Denkweise, Prinzipien und Praktiken lernen, die sie übernehmen müssen, um die transformativen Ergebnisse zu erreichen, die sie sich vorstellen.

SAFe-Implementierung in der Verwaltung

Eine wachsende Liste von veröffentlichten Fallstudien und Erfahrungsberichten (z.B. für die Centers for Medicare and Medicaid und Pole emplôi) zeigt, dass die Prinzipien und Praktiken von SAFe in einem Regierungskontext genauso gut funktionieren wie in einem kommerziellen Umfeld. Allerdings sind die Herausforderungen des organisatorischen Kontexts, der Kultur und der Governance in Programmen des öffentlichen Sektors wirklich einzigartig. Die staatlichen Beschaffungsprozesse und -gesetze sollen faire Wettbewerbsbedingungen für potenzielle Anbieter schaffen, können aber auch zu Bürokratie und Verzögerungen führen. Darüber hinaus verfügen Regierungsbehörden nicht über die wettbewerbsorientierte Marktdynamik und das Gewinnmotiv, die in einem kommerziellen Umfeld schnelle Veränderungen und Innovationen vorantreiben. Stattdessen wird die Finanzierung in der Regel von der Legislative in politisch aufgeladenen jährlichen Bewilligungsverfahren bereitgestellt, die nur langsam vorankommen. Selbst das Konzept des Wertes in einem staatlichen Technologieprogramm ist oft schwer zu konzeptualisieren und zu messen.

Um Behörden dabei zu helfen, die Schwelle zu überwinden und die Entscheidung für SAFe zu treffen, enthält das Framework spezifische Anleitungen, die direkt auf die häufigsten Hindernisse bei der Einführung von Lean-Agile in der Verwaltung eingehen und praktische Lösungen zur Überwindung dieser Herausforderungen bieten. Lesen Sie mehr über diese Empfehlungen in der Artikelserie SAFe for Government. Darüber hinaus vermittelt der Kurs SAFe for Government die besten Praktiken für die Implementierung von SAFe im Behördenkontext. Wie Leading SAFe kann dieser Kurs dazu verwendet werden, Entscheidungsträgern dabei zu helfen, “SAFe zu machen”. Er kann auch anderen Führungskräften in Behörden und Industriepartnern helfen, die empfohlenen Muster für die Ausrichtung von Budgetierung, Prognosen, Vertragswesen, Governance, Compliance und vieles mehr an Lean-Agile-Prinzipien und -Praktiken zu erkennen.

Moving forward / Vorwärts bewegen

Eine klare Vision und ein überzeugender Grund für eine Veränderung sind vergebens, wenn sie nicht von einer starken, führenden Koalition begleitet werden, die die Vision vorantreibt [4]. Der Tipping Point ist nur der Anfang der Bildung dieser führenden Koalition. SAFe ist ein bewährtes Framework, das für Hunderte von Organisationen in allen Branchen weltweit transformative Ergebnisse geliefert hat. Wenn es einen zwingenden Grund zur Veränderung gibt, ist der nächste Schritt die Verpflichtung der Führung, ein Transformationsteam zu bilden, um Wissen zu erlangen und mögliche Wege zum Start der SAFe-Implementierung zu erkunden.

Erfahren Sie mehr:
[1] Gladwell, Malcolm. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Little, Brown and Company.
[2] Cho, Fujio. Vorsitzender von Toyota, 2006-2013.
[3] Sinek, Simon. Start with Why. Penguin Group.
[4] Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business Review Press.

Karsten Klopmann

Agilist, Agile Coach, Trainer, Certified SAFe® Program Consultant (SPC), inkl. aller Enablements und Certified SAFe® Release Train Engineer (RTE). Zudem bin ich Dozent für Agilität an der TH Bingen. Die ACC Agile Competence Center GmbH ist zudem Bronze-Partner der SAI Inc.

Produkte schnell und effektiv zu entwickeln, mit gesundem Menschenverstand, ist für mich schon jeher ein Anliegen. Scrum hat mir dazu schon sehr bald den passenden Rahmen geboten. Seit 1999 selbständig, bin ich seit seit mehr als 16 Jahren als Agile Coach, SPC, Scrum Master, Product Owner in skalierten Projekten >2.500 Kolleginnen/Kollegen tätig und es bereitet mir jedes Mal Freude zu sehen wie sich Teams und Unternehmen weiterentwickeln.

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