Wieso wollen wir SAFe als Zusammenarbeitsmodell in unseren Unternehmen und Konzernen überhaupt anwenden?
Lean- und Agile-Praktiken anwenden, um kontinuierlich innovative, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen schneller als die Konkurrenz zu liefern.
Diejenigen, die die Bereitstellung von Software in großem Maßstab beherrschen, werden die wirtschaftliche Landschaft des 21. Jahrhunderts bestimmen.
Mik Kersten, Project to Product
Business Agility
Business Agility ist die Fähigkeit, im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig zu sein und zu gedeihen, indem man schnell auf Marktveränderungen und sich bietende Chancen mit innovativen, digital unterstützten Geschäftslösungen reagiert. Business Agility erfordert, dass jeder, der an der Bereitstellung von Lösungen beteiligt ist – Geschäfts- und Technologieführer, Entwicklung, IT-Betrieb, Recht, Marketing, Finanzen, Support, Compliance, Sicherheit und andere – Lean- und Agile-Praktiken anwenden, um kontinuierlich innovative, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen schneller als die Konkurrenz zu liefern.
Wettbewerb im Zeitalter der Software
In „Technological Revolutions and Financial Capital“ [1] zeichnet Carlota Perez die Entwicklung der Gesellschaft, der Wirtschaft und des Finanzkapitals anhand der technologischen Revolutionen der letzten paar hundert Jahre nach. Sie meint, dass diese disruptiven Trends etwa jede Generation stattfinden. Dazu gehören Technologietrends wie das „Zeitalter des Stahls und der Schwertechnik“, das „Zeitalter des Öls und der Massenproduktion“ und andere, wie in der nächsten Abbildung dargestellt.
Sie kommt zu dem Schluss, dass diese technologischen Revolutionen die Gesellschaft radikal verändern, zunächst durch eine Massenbewegung von Finanz- (Investitions-) Kapital, die dann zu neuem Produktionskapital (Waren und Dienstleistungen) führt. Massive gesellschaftliche Veränderungen, Störungen und eine neue Wirtschaftsordnung setzen ein. Es handelt sich um wahrhaft „weltbewegende“ Störungen, die in drei verschiedenen Phasen ablaufen:
- Installationsphase – Neue Technologie und Finanzkapital verbinden sich zu einer „kambrischen Explosion“ (ein geologischer Begriff für eine relativ kurze Zeitspanne, in der eine große Vielfalt von Lebensformen auftrat) von neuen Marktteilnehmern.
- Wendepunkt – Bestehende Unternehmen beherrschen entweder die neue Technologie oder gehen unter und werden zu Relikten des letzten Zeitalters
- Deployment Period – Das Produktionskapital der neuen technologischen Giganten beginnt sich durchzusetzen
Wie die Abbildung zeigt, befinden wir uns am Wendepunkt oder in der Deployment-Periode?
- Wenn wir nach der Explosion neuer Marktteilnehmer suchen, brauchen wir nicht weiter zu schauen als bis zum Dotcom-Boom und -Bust zu Beginn dieses Jahrhunderts.
- Wenn wir nach dem Wendepunkt suchen, an dem bestehende Unternehmen entweder die neue Technologie beherrschen oder untergehen, fallen uns Blockbuster, Nokia-Handys, AOL und viele andere ein.
- Wenn wir nach dem Zeitraum der Einführung suchen würden, könnte man sich die Marktkapitalisierungen von Google, Apple, Amazon, Baidu, Salesforce oder Tesla ansehen – alles Unternehmen, die es vor 20-30 Jahren noch nicht gab
In seiner Analyse dieser Arbeit und in seinem Buch „Project to Product“ stellt Kersten [2] fest, dass in Bezug auf das Produktionskapital „die Produktivität der Softwarebereitstellung in den Unternehmen kläglich hinter der der Tech-Giganten zurückbleibt und dass die digitalen Transformationen, die das Blatt wenden sollten, keine Geschäftsergebnisse liefern.“
Das bedeutet, dass viele große und erfolgreiche Unternehmen heute vor einer existenziellen Krise stehen: die ausgeprägten Kompetenzen und massiven materiellen Vermögenswerte, die sie dorthin gebracht haben – Vertrieb, Immobilien, Fertigung, Einzelhandel, lokale Bankzentren, Versicherungsvertreter – werden nicht ausreichen, um das Überleben im digitalen Zeitalter zu sichern.
Wie wir hierher kamen
„Das Problem besteht nicht darin, dass unsere Organisationen erkennen, dass sie sich verändern müssen, das ist ihnen bewusst. Das Problem ist, dass Unternehmen Management-Frameworks und Infrastrukturmodelle aus früheren Zeiten (Revolutionen) verwenden, um ihr Business in der aktuellen Zeit zu verwalten. “ – Mik Kersten
Mik Kersten, SAI Inc.
Die meisten Führungskräfte dieser „traditionellen“ Organisationen sind sich der Gefahr digitaler Veränderungen bewusst, und dennoch schaffen sehr viele den Übergang nicht, um ihren Platz in der nächsten (der jetzigen) Wirtschaftsphase einzunehmen. Die Frage ist, warum? Schauen wir doch einmal mit der Lupe darauf
Wie der Organisationsforscher und Autor John Kotter in seinem kürzlich erschienenen Buch Accelerate: Aufbau strategischer Agilität für eine sich schneller bewegende Welt veranschaulicht, beginnen erfolgreiche Unternehmen nicht so groß und umständlich. Vielmehr begannen sie in der Regel als schnelllebiges, anpassungsfähiges Netzwerk motivierter Personen, die auf eine gemeinsame Vision ausgerichtet waren und sich auf die Bedürfnisse ihrer Kunden konzentrierten. Rollen und Statusberichtsbeziehungen sind fließend, und die Mitarbeiter:innen arbeiten organisch zusammen, um Kundenbedürfnisse zu identifizieren, mögliche Lösungen zu erkunden und auf jede erdenkliche Weise Wert zu liefern. Mit anderen Worten, es handelt sich um ein adaptives „unternehmerisches Netzwerk“ von Menschen, die auf einen gemeinsamen, kundenorientierten Zweck hinarbeiten
Wenn das Unternehmen erfolgreich ist, möchte es natürlich seinen Erfolg ausbauen und wachsen.
Dies bedeutet, dass die individuellen Verantwortlichkeiten klarer werden müssen. Um Fachwissen hinzuzufügen, werden Spezialisten eingestellt. Abteilungen werden erstellt. Es werden Richtlinien und Verfahren festgelegt, um die Rechtmäßigkeit und Einhaltung sicherzustellen und wiederholbare, kosteneffiziente Vorgänge zu ermöglichen. Das Geschäft beginnt sich nach Funktionen zu organisieren. Silos beginnen sich zu bilden.
Gleichzeitig dazu sucht das Netzwerk weiterhin nach neuen Möglichkeiten, um Wert zu liefern
Um zunehmende Skaleneffekte zu erzielen, wächst die Hierarchie weiter, und weiter. Durch die Übernahme der Praktiken und Verantwortlichkeiten, die großen Unternehmen obliegen, kommt es jedoch zu Konflikten mit dem unternehmerischen Netzwerk. Mit der Autorität der aktuellen Umsatz- und Rentabilitätsanforderungen kollidiert die hierarchische Organisation mit dem sich schneller bewegenden, anpassungsfähigeren Netzwerk. Das Ergebnis?
Das unternehmerische Netzwerk kollidiert mit der wachsenden Hierarchie und wird dabei zerstört, die Kundenorientierung ist eines der Opfer.
Solange der Markt relativ stabil bleibt, bilden die Skaleneffekte ein Hindernis für die Wettbewerber, und das Unternehmen kann weiterhin erfolgreich sein und wachsen. Wenn sich die Kundenbedürfnisse oder andere sich schnell verändernde Faktoren am Markt dramatisch ändern oder wenn eine disruptive Technologie oder ein Konkurrent auftaucht, fehlt dem Unternehmen die Flexibilität, um darauf zu reagieren.
Jahre der Marktbeherrschung und Rentabilität können scheinbar über Nacht verschwinden. Das Ergebnis ist eine existenzielle Krise; Das Überleben des Unternehmens steht auf dem Spiel. Die Organisationshierarchien, die wir in den letzten (fünf)zig Jahren aufgebaut haben, haben großartige Arbeit geleistet, um bewährte Strukturen, Praktiken und Richtlinien bereitzustellen. Sie unterstützen die Rekrutierung, Bindung und das Wachstum von Tausenden von Mitarbeitern auf der ganzen Welt. Einfach gesagt, sie werden immer noch benötigt. Es stellt sich jedoch die Frage, wie das unternehmerische Netzwerk organisiert und wieder eingeführt werden kann. Um das Dilemma anzugehen, betont Kotter: „ Die Lösung besteht nicht darin, das, was wir wissen, zu verwerfen und von vorne zu beginnen, sondern ein zweites System wieder einzuführen. „Dieses Modell, das Kotter als„ duales Betriebssystem“ bezeichnet, stellt die Geschwindigkeit und Innovation des unternehmerischen Netzwerks sicher und nutzt gleichzeitig die Vorteile und die Stabilität des hierarchischen Systems.
Wie kann man also ein solches duales Betriebssystem erstellen?
SAFe 5 – Ihr Betriebssystem für Business Agility
Durch die Organisation des zweiten Betriebssystems rund um Wertströme anstelle von Abteilungen bietet SAFe eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf Kunden, Produkte, Innovation und Wachstum zu konzentrieren.
Außerdem ist dieses Betriebssystem flexibel. Es baut auf bewährten Lean-, Agile- und SAFe-Praktiken auf und kann organisieren und schnell reorganisieren, ohne die bestehende Hierarchie komplett zu zerstören. Das ist es, was Business Agility verlangt. Aber um dies zu erreichen, benötigt die Organisation ein erhebliches Maß an Fachwissen über sieben Kernkompetenzen, wie in der nächsten Abbildung dargestellt.
Während jede Kompetenz unabhängig voneinander Wert liefern kann, sind sie auch insofern voneinander abhängig, als dass echte Business Agility nur dann gegeben ist, wenn das Unternehmen einen bedeutenden Zustand der Beherrschung aller erreicht. Das ist eine große Aufgabe, aber der Weg ist klar.
Der Artikel „Business Agility, die Kernkompetenzen“ zeigt alle sieben Kernkompetenzen als Zusammenfassung auf. Mittels der Verlinkungen über dem Bild erhalten Sie Detailinformationen zu den einzelnen Kernkompetenzen.
[1] Perez, Carlota. Technologische Revolutionen und Finanzkapital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages.
[2] Kersten, Mik. Vom Projekt zum Produkt. IT Revolution Press.