Klassische Ansätze für das Portfoliomanagement waren nicht darauf ausgelegt, im „Zeitalter von Software und Digitalisierung“ und schon gar nicht im „Zeitalter der Dekarbonisierung und Elektrifizierung“ zu konkurrieren. Unternehmen sind mit einem höheren Maß an Unsicherheit konfrontiert und müssen innovative Lösungen schneller liefern. Trotz massiver Marktveränderungen und der Art und Weise, wie Unternehmen im digitalen Zeitalter agieren, bleiben viele alte Portfoliopraktiken bestehen. Die Modernisierung des Portfoliomanagements ist von entscheidender Bedeutung für die Unterstützung der Lean-Agile-Arbeitsweise und den Wettbewerb in dieser neuen Realität. Glücklicherweise sind viele Unternehmen diesen Weg bereits (auch mit uns) gegangen, und die Veränderungsmuster sind bekannt.
| Klassisches Portfoliomanagement | Agiles Lean Portfolio Management |
| Menschen, die in funktionalen Silos und temporären Projektteams organisiert sind | Menschen, die in Wertströmen und ARTs organisiert sind, kontinuierlicher Wertfluss |
| Finanzierung von Projekten und Projektkostenrechnung | Finanzierung von Wertströmen, schlanke Budgets und Leitplanken |
| Jährliche Planung und Budgetierung von oben nach unten | Dynamisch angepasste Wertstrombudgets, partizipative Budgetierung |
| Zentraler, unbegrenzter Arbeitsanfall, Projektüberlastung | Strategischer Bedarf durch Portfolio-Kanban gesteuert, dezentraler Anfall von Arbeit durch Wertströme und ARTs |
| Zu detaillierte Business Cases auf der Basis von spekulativem ROI | Lean Business Cases mit MVP, Business Outcome Hypothese, agile Prognosen und Schätzungen |
| Projekte mit Phasen-Gates, Wasserfall-Meilensteinen, Messung des Fortschritts anhand der Aufgabenerfüllung | Produkte und Dienstleistungen mit selbstverwalteten ARTs, objektiven Maßnahmen und Meilensteinen auf der Grundlage funktionierender Lösungen |
Der Weg zu einem besseren Zustand in der Zukunft
sollte mit architektonischen Prinzipien und Praktiken gepflastert sein, die eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Portfoliolösungen ermöglichen. Dies macht die Unternehmensarchitektur zu einem entscheidenden Bestandteil der Strategie und Investitionsfinanzierung. Enterprise Agility Coaches (wie wir es sind) unterstützen dabei, die Geschäftsvision und -strategie in effektive Technologiepläne umzusetzen.
Sie fördern adaptive Design- und Ingenieurspraktiken, um die Architekturinitiativen des Portfolios voranzutreiben. Enterprise Architects erleichtern außerdem die Wiederverwendung von Hardware- und Software- und sonstigen Komponenten sowie bewährten Entwurfsmustern, um Wertströmen dabei zu helfen, Lösungen schneller und mit höherer Qualität zu entwickeln und zu verbessern. Unternehmen müssen gleichzeitig auf neue geschäftliche Herausforderungen reagieren und größere Architekturinitiativen umsetzen, die Absicht und Planung erfordern. Die Coaches tragen zur Verbesserung der Ergebnisse bei, indem sie architektonische Governance anbieten und das richtige Gleichgewicht zwischen absichtlichem und entstehendem Design fördern. Das Erreichen dieses Gleichgewichts ist für die Aufrechterhaltung einer gesunden Weiterentwicklung im gesamten Portfolio und die effektive Entwicklung groß angelegter Systeme von entscheidender Bedeutung.
Die Portfolio-Roadmap
Die beste Möglichkeit, den zukünftigen Zustand des Portfolios vorherzusagen, besteht darin, es mithilfe einer zielgerichteten und flexiblen Portfolio-Roadmap zu erstellen (siehe Abbildung). Da die Entwicklung einiger Portfolioinitiativen Jahre dauern kann und sicherheitskritisch ist (z. B. Luft- und Raumfahrt, Chemische Industrie, Raffinerien, autonome Fahrzeuge und cyber-physische Systeme), ist möglicherweise ein größerer Planungshorizont über einige Programm Iinkremente (Vierteljahre) hinaus erforderlich. Die Portfolio- und Epic(Solutions)-Roadmaps sind bidirektional; Jede Roadmap beeinflusst die andere.
Die Portfolio-Roadmap integriert Roadmaps auf niedrigerer Ebene in eine umfassendere Ansicht. Die Initiativen in dieser Roadmap können die Richtung und den Zeitpunkt der Epic-Roadmaps beeinflussen, wie die Abbildung zeigt.
Da sich die Portfolio-Roadmap über mehrere Jahre erstrecken kann, erfordert die Schätzung längerfristiger Initiativen agile Methoden. Allerdings sollte jedes Unternehmen mit solchen Prognosen vorsichtig sein. Während langfristige Vorhersehbarkeit ein erstrebenswertes Ziel ist, können Sie feste Pläne durch flexible Rolling-Wave-Roadmaps ersetzen. Lean-Agile-Führungskräfte sollten wissen, dass jedes langfristige Engagement die Agilität der Organisation verringert.
Nun jedoch zum „Wie kann das klappen?“
Im Grunde ist es simpel, man benötigt Struktur und Klarheit, man muss wissen woran arbeitet man, da kein Unternehmen in dem wir tätig sind auf der grünen Wiese nagelneu beginnt.
Wir entscheiden uns für die Nutzung eines Tools das es uns ermöglicht skaliert, verteilt, sowohl horizontal als auch vertikal Strategie und Arbeit transparent zu machen. Diese Tools können sein, Excel, Jira, Azure DevOps, und weitere ähnliche, dafür gemachte Tools. Nicht verwenden sollte man Tools wie Excel 😉 , Kanbanize, etc…
Nun sammeln wir die Themen ein an denen im Unternehmen das oberste Management jeweils involviert ist. Wir setzen ein MVP-Anspruch an den Inhalt, das sind:
- Ein sinnvoller Titel
- Eine Beschreibung die einen Saz nach dem Muster „Wer braucht was wozu“ beschreibt
- Ein oder mehrere Akzeptanzkriterien, die „spezifisch“ und „messbar“ sind
- Einen Product Owner
- Einen Assignee
- Eine Zieliteration, wann es „Done“ sein soll (vierteljährliche Einordnung, kein Datum)
Und schon kann es losgehen, wir haben ein Portfolio-Backlog
Als nächstes verhandeln wir die Items unseres Portfolio-Backlogs. „Brauchen wir DAS noch?“, „Das ist doch schon erledigt, wieso arbeiten wir da noch dran?“, „Das Projekt beginnt doch erst in 1,5 Jahren, wieso arbeitet da schon jemand dran?“, „Muss da wirklich der goldene Henkel dran montiert sein, reicht da nicht der bronzene Henkel (MVP)!“, und so weiter. Haben wir das erledigt haben wir zunächst nur noch eine gleichermaßen wichtige wie schwierige Aufgabe vor uns: Priorisieren -> Das Portfolio-Backlog steht.
Verwirklichen Sie Ihre Portfolio-Vision durch Epics
Viele Visionsänderungen erfordern große Portfolioinitiativen, um den zukünftigen Zustand zu erreichen. Business-Epics liefern direkt Geschäftswert, während Enabler-Epics die Architektur (Verwaltung/Organisation) voranbringen, um bevorstehende geschäftliche oder technische Anforderungen zu unterstützen. Da Epics häufig mit großen Unsicherheiten behaftet sind, empfiehlt es sich, für ihre Implementierung den SAFe Lean Startup Cycle (beschrieben in Epics ) zu verwenden. Für den Vergleich von Investitionen ist es wichtig, die prognostizierten Kosten der Epics zu verstehen und sich einen Überblick darüber zu verschaffen, wann der potenzielle neue Wert geliefert werden kann. Diese Prognose umfasst den MVP, den Beweis oder die Widerlegung der Hypothese des Epics und die Umsetzung, wenn eine dauerhafte Entscheidung getroffen wird. Manchmal wird übersehen, dass Auftragnehmer und Lieferanten Teil der Kostengleichung sein sollten.
Wie geht es weiter?
Nun damit aus Strategien auch Ergebnisse werden, sollte man nun schauen, dass man in der Skalierung den „Flow of work“ wenigstens auf das Feature-Level (ARTs/Agile Release Trains) ausweitet. Auch hierbei unterstützen Enterprise Agility Coaches (wie wir es sind) dabei dies in den Teams, Abteilungen und Bereichen entsprechend zu implementieren.
Wichtig ist hierbei jedoch, dass genau wie im LPM (Lean Portfolio Management), die entsprechenden Events etabliert werden, dass die Coachees durch Trainings entsprechend befähigt werden die Events zu verstehen, den Zweck zu verstehen und vor allem den Mehrwert, die Verbesserung ihrer Arbeitssituation erleben zu lassen. Ein reines Training ist hierbei nicht ausreichend, eine Begleitung (Moderation, Coaching, Consulting) ist essentiell. Wie ein geschätzter Kollege in (s)einem Buchtitel bereits erwähnte: „Selbstorganisation braucht Führung!“. Nicht nur beim selbst tun, sondern bereits bei der Implementierung.
Ist der Kunde, aus guten Gründen, nicht in der Lage Value Streams herauszuarbeiten und die Organisationsstruktur zu verändern, was in stark bis massivst regulierten Branchen der Fall ist, kann man sich durchaus der vorhandenen Organisationsstruktur verändern. Wir sind schließlich agil, wir bereiten den Weg, wir finden den Weg durch die Untiefen und führen unsere Coachees von ihrem Standpunkt aus in die Lean Agile Arbeitswelt. Gehen wir also davon aus, dass wir ganz am Anfang stehen und keine Value Streams, keine crossfunktionalen Teams aufbauen können (oder dürfen). An sich ist es jedoch egal, denn man muss nun auf jeden Fall die nächst niedrigere Ebene an Beschreibung dessen was es braucht um die Strategie zu erreichen (zu erfüllen?) beschreiben und direkt mit den Portfolio-Initiativen verknüpfen.
Hierzu bedienen wir uns des gleichen Vorgehens wie oben beschrieben:
An was arbeitest du gerade => und auf welches Portfolio-Item zahlt es ein. Erstaunlicherweise tauchen hier, als auch dann bei der gleichen Übung ein weiteres Level darunter immer wieder Tätigkeiten auf, die entweder auf noch nicht erfasste Eltern-Items der darüber liegenden Detail-Ebene, im schlimmsten Fall auf noch gar nichts bekanntes oder seit mehreren Jahren beendeten Projekten einzahlen.
Nun hat man die Basis geschaffen
… um nun über die aktive, intensive Begleitung der Teams durch Enterprise Agility Coaches (wie wir es sind) auf den verschiedenen Ebenen, inkl. dem Top-Management, das das Portfolio „owned“ in den implementierten, regelmäßigen stattfindenden Events (Refinements, Plannings, Retrospektiven, Weekly oder Dailies und Reviews) Mindset und Verhalten innerhalb der agilen Denkweise und Verhaltensweisen zu trainieren, zu coachen. Der Raum ist geschaffen um Individuen weiterzuentwickeln, Kultur zu verändern, psychologische Sicherheit zu erreichen, all die Ziele, die wir mit einer agilen Transformation erreichen möchten.
Bei Fragen, Anregungen, findet ihr mich auf LinkedIn: Karsten Klopmann
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