Leading Business Agility/SAFe

Mutige Führungskräfte kämpfen für die Einbeziehung aller Menschen, Meinungen und Perspektiven, denn das macht uns alle besser und stärker. Das bedeutet, den Mut zu haben, unsere eigenen Privilegien anzuerkennen und offen dafür zu sein, etwas über unsere Vorurteile und blinden Flecken zu erfahren.

Brene Brown

Das Bedürfnis nach Führung

In einer aktuellen Studie [1] am MIT wurden über 4.000 Führungskräfte in mehr als 120 Ländern befragt. Weniger als 10 % der Befragten stimmten zu, dass die Führungskräfte ihrer Organisation über die richtigen Fähigkeiten verfügten, um in einer digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein. In dieser Studie wird behauptet, dass die Herausforderungen des digitalen Zeitalters von Führungskräften verlangen, sich von früheren Verhaltensweisen und Denkweisen zu lösen, andere zu stärken und neue Verhaltensweisen und Kompetenzen zu entwickeln, die für den Erfolg in modernen Organisationen entscheidend sind. Negatives Führungsverhalten, veraltete Kulturen, traditionelle Organisationsdesigns und ein starres Personalmanagement, das einst Exzellenz definierte, sind weniger relevant und weniger wertvoll geworden. Leider führen viele Führungskräfte keine regelmäßigen Selbstbewertungen und 360-Grad-Bewertungen durch, die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Verbesserung ihrer Führungsqualitäten aufdecken würden.

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Agiles Produktmanagement / Agile Product Management

Das Produktmanagement ist für die Definition wünschenswerter, praktikabler, realisierbarer und nachhaltiger Lösungen verantwortlich, die den Kundenbedürfnissen oder Unternehmensanforderungen gerecht werden und die Entwicklung über den gesamten Produktlebens-/Umsetzungszyklus hinweg unterstützen.
Die Rolle skaliert mit der Komplexität des zu realisierenden Ergebnisses.

Bei einigen Umsetzungen kann die Produktmanagementfunktion von einem einzigen Produktmanager ausgeführt werden. Für andere ist möglicherweise ein Team von Produktmanagern erforderlich.

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Agile HR – Die Revolution der Arbeit ist unaufhaltsam

Agile ist ein kultureller Wandel

  • Die Einführung von Agile, die Implementierung eines Agile Way of Working, etc. und noch mehr eine agile Transformation sind harte Arbeit und nichts für schwache Nerven!
  • Initiativen zur organisatorischen Veränderung haben eine hohe Misserfolgsquote.
    Die häufigste Ursache für gescheiterte Transformationen ist der Widerstand gegen Veränderungen.
  • Agile ist mehr als eine Veränderungsinitiative; es ist eine kulturelle Transformation!
  • Es erfordert die Bereitschaft und den Willen zu grundlegenden Veränderungen – und es muss zwingend auf eine agile Art und Weise und mit einer agilen Denkweise durchgeführt werden.
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LPM, vom klassischen Steuern zum agilen Führen, wie kann das klappen?

Klassische Ansätze für das Portfoliomanagement waren nicht darauf ausgelegt, im „Zeitalter von Software und Digitalisierung“ und schon gar nicht im „Zeitalter der Dekarbonisierung und Elektrifizierung“ zu konkurrieren. Unternehmen sind mit einem höheren Maß an Unsicherheit konfrontiert und müssen innovative Lösungen schneller liefern. Trotz massiver Marktveränderungen und der Art und Weise, wie Unternehmen im digitalen Zeitalter agieren, bleiben viele alte Portfoliopraktiken bestehen. Die Modernisierung des Portfoliomanagements ist von entscheidender Bedeutung für die Unterstützung der Lean-Agile-Arbeitsweise und den Wettbewerb in dieser neuen Realität. Glücklicherweise sind viele Unternehmen diesen Weg bereits (auch mit uns) gegangen, und die Veränderungsmuster sind bekannt.

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Principle #3 – Assume variability; preserve options

Die Entwicklung von Lösungen ist von Natur aus ein unsicherer Prozess. Technische Schwankungen und Marktschwankungen sind während des gesamten Entwicklungsprozesses vorhanden. Innovative neue Systeme sind per Definition noch nie zuvor entwickelt worden, so dass es keinen garantierten Weg zum Erfolg gibt. Wäre dies der Fall, würde es sich nicht um Innovation handeln. Deshalb lieben wir dieses Geschäft.

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Innovation and Planning Iteration

Die Innovation and Planning (IP) Iteration findet bei jedem Program Increment (PI) statt und dient mehreren Zwecken. Sie dient als Schätzungspuffer für die Erfüllung der PI-Ziele und bietet dedizierte Zeit für Innovation, Weiterbildung, PI-Planung und Inspect and Adapt (I&A)-Events.

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Reaching the Tipping Point

Die Arbeitsweise in einer großen Organisation zu ändern, einschließlich ihrer Gewohnheiten und Kultur, ist schwer. Viele Unternehmen berichten, dass die Einführung von SAFe eine der schwierigsten und doch lohnendsten Veränderungsinitiativen war, die sie je durchgeführt haben.

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SAFe Implementation Roadmap

Diese Darstellung der SAFe Implementation Roadmap besteht aus einer Übersichtsgrafik und einer 12-teiligen Artikelserie, die eine Strategie und eine geordnete Reihe von Aktivitäten beschreibt, die sich bei der Implementierung von SAFe als erfolgreich bewährt haben.

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SAFe Business Agility, die Kernkompetenzen

Während jede Kompetenz unabhängig voneinander Wert liefern kann, sind sie auch insofern voneinander abhängig, als dass echte Business Agility nur dann gegeben ist, wenn das Unternehmen einen bedeutenden Zustand der Beherrschung aller Kompetezen erreicht. Das ist eine große Aufgabe, aber der Weg ist klar.

Dieser Artikel zeigt alle sieben Kernkompetenzen als Zusammenfassung auf. Mittels der Verlinkungen über dem Bild erhalten Sie Detailinformationen zu den einzelnen Kernkompetenzen.

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SAFe Business Agility

Wieso wollen wir SAFe als Zusammenarbeitsmodell in unseren Unternehmen und Konzernen überhaupt anwenden?

Lean- und Agile-Praktiken anwenden, um kontinuierlich innovative, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen schneller als die Konkurrenz zu liefern.

Diejenigen, die die Bereitstellung von Software in großem Maßstab beherrschen, werden die wirtschaftliche Landschaft des 21. Jahrhunderts bestimmen.

Mik Kersten, Project to Product
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