Leading Business Agility/SAFe

Mutige Führungskräfte kämpfen für die Einbeziehung aller Menschen, Meinungen und Perspektiven, denn das macht uns alle besser und stärker. Das bedeutet, den Mut zu haben, unsere eigenen Privilegien anzuerkennen und offen dafür zu sein, etwas über unsere Vorurteile und blinden Flecken zu erfahren.

Brene Brown

Das Bedürfnis nach Führung

In einer aktuellen Studie [1] am MIT wurden über 4.000 Führungskräfte in mehr als 120 Ländern befragt. Weniger als 10 % der Befragten stimmten zu, dass die Führungskräfte ihrer Organisation über die richtigen Fähigkeiten verfügten, um in einer digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein. In dieser Studie wird behauptet, dass die Herausforderungen des digitalen Zeitalters von Führungskräften verlangen, sich von früheren Verhaltensweisen und Denkweisen zu lösen, andere zu stärken und neue Verhaltensweisen und Kompetenzen zu entwickeln, die für den Erfolg in modernen Organisationen entscheidend sind. Negatives Führungsverhalten, veraltete Kulturen, traditionelle Organisationsdesigns und ein starres Personalmanagement, das einst Exzellenz definierte, sind weniger relevant und weniger wertvoll geworden. Leider führen viele Führungskräfte keine regelmäßigen Selbstbewertungen und 360-Grad-Bewertungen durch, die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Verbesserung ihrer Führungsqualitäten aufdecken würden.

Diese Muster treten häufig im Zusammenhang mit der Einführung von agilen Transformationen/SAFe auf. Organisationen, die es versäumt haben, sich auf die Entwicklung engagierter Lean-Agilen-Führungskräfte zu konzentrieren, die sie auf ihrem Weg der agilen Transformation/zu SAFe begleiten, haben von den folgenden Herausforderungen berichtet:

• Nach einigen ersten Siegen geriet die Transformation ins Stocken
• Feste Denkweisen verbreiteten sich und bewahrten alte Arbeitsweisen
• Es entstanden neue Silos mit den gleichen territorialen Verhaltensweisen wie die vorherige Organisation
• Führungskräfte stellten dem mittleren Management nicht die berufliche Weiterentwicklung und die Anreizmodelle zur Verfügung, die für die Schaffung dauerhafter Veränderungen erforderlich waren
• Dem Unternehmen mangelte es weiterhin an der nötigen Widerstandsfähigkeit, um sich schnell an Marktveränderungen anzupassen
• Die Transformation beruhte auf den heldenhaften Bemühungen einer Handvoll Einzelpersonen und nicht auf der Inspiration einer Freiwilligenarmee für ein gemeinsames Ziel
• Die Unternehmensstrategie blieb von der Umsetzung getrennt
• Eine dünne Fassade aus Lean-Agilen-Worten und -Zeremonien verdeckte unveränderte Prozesse und kulturelle Normen

Umgekehrt dominieren diejenigen Organisationen ihre jeweiligen Märkte, die die Führungskultur als integralen Bestandteil der Änderung der Art und Weise, wie sie Werte liefern, verändert haben.

Die Transformation anführen

Führungskräfte in Organisationen, die auf Lean-Agile als Arbeitsweise mit SAFe umsteigen, müssen neue Kompetenzen und Praktiken entwickeln, um geschäftliche Agilität zu erreichen. In diesem Schritt der Transformation werden SPCs (SAFe Practice Consultants) Führungskräfte dabei unterstützen, sich entlang der drei unterschiedlichen Dimensionen der Lean-Agile-Leadership-Kernkompetenz weiterzuentwickeln und so die Grundlage für Veränderungen zu stärken. Darüber hinaus werden diese Lean-Agile-Führungskräfte durch das Einüben neuer Kommunikationstechniken, Change Leadership und Engagement lernen, während sie den Wandel vorantreiben [2]. SAFe ermutigt Führungskräfte, die Change Leadership-Leitlinien von Dr. John Kotter zu studieren, die in seinen zahlreichen Büchern und veröffentlichten Artikeln verfügbar sind. Die Schritte in der Implementierungs-Roadmap orientieren sich eng an den unten beschriebenen Change Accelerators von Dr. Kotter.

Schaffen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit

Um die Organisation so zu transformieren, dass Agility/SAFe als neue Arbeitsweise angenommen wird, müssen Führungskräfte anderen dabei helfen, die Notwendigkeit dieser Änderung und die Bedeutung sofortigen Handelns zu erkennen. Das bedeutet, klar zu kommunizieren, warum die Veränderung notwendig ist, und zwar auf eine Art und Weise, die den Wunsch weckt, zum Erfolg der Veränderung beizutragen. Aber Führungskräfte müssen mehr tun, als nur die Notwendigkeit von Veränderungen zu kommunizieren. Sie müssen sich nachdrücklich dafür einsetzen, dass Agility/SAFe in ihren Handlungen und Aussagen zum Einsatz kommt. Sie müssen ihre Beziehungen und ihren Einfluss auch nutzen, um die Zustimmung anderer in der Organisation zu gewinnen, deren Unterstützung für den Erfolg der Veränderung erforderlich ist.

Bilden Sie eine Führungskoalition

Jede Agility-/SAFe-Implementierung erfordert eine engagierte Gruppe, die den Wandel leitet – eine mit der richtigen Mischung aus Führungsqualitäten, Handlungsbereitschaft, Glaubwürdigkeit, sozialen Kompetenzen und analytischen Fähigkeiten. Das LACE (Lean-Agile Center of Excellence) fungiert als engagiertes Team innerhalb dieser Führungskoalition, daher müssen Führungskräfte diese Gruppe von Change Agents ordnungsgemäß bilden, finanzieren und befähigen. Ein effektives LACE sollte Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven und Fähigkeiten umfassen, die als leistungsstarkes Team zusammenarbeiten. Die LACE-Mitglieder sollten Vertrauen schaffen und Unterstützung für den Wandel schaffen, indem sie die Organisation in der Übernahme von Agility-/SAFe-Rollen, -Praktiken und
-Denkweisen schulen und coachen.

Entwickeln Sie eine strategische Vision

Eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften und LACE bei einer Agility-/SAFe-Implementierung besteht darin, eine klare und überzeugende Beschreibung darüber zu vermitteln, wie die Dinge nach der Einführung der neuen Arbeitsweisen aussehen werden und wie diese Vision mit den umfassenderen strategischen Zielen der Organisation übereinstimmt . Transformations-OKRs sind ein wirksames Instrument zur Beschreibung der spezifischen Ziele für die Implementierung von Agility/SAFe. Die Hauptergebnisse liefern Einzelheiten dazu, wie jedes Ergebnis erreicht wird und wie diese Ergebnisse gemessen werden. Die Anwendung von OKRs auf die Agility-/SAFe-Transformation sorgt für einen Fokus auf die erwarteten Vorteile, schafft Ausrichtung und Transparenz und schafft Engagement für die bevorstehende Reise.

Rekrutieren Sie eine Freiwilligenarmee

Die erfolgreiche Implementierung von Agility/SAFe kann nicht von einer Handvoll Führungskräften und dem LACE allein erreicht werden. Es erfordert, was Kotter als „Freiwilligenarmee“ von Menschen in der Organisation beschreibt, die den Wandel voll und ganz annehmen und aktiv dazu beitragen. Die in der Roadmap beschriebene Schulung ist ein guter Anfang, aber Wissen allein reicht selten aus, um Akzeptanz zu schaffen. Es erfordert, sowohl die Gedanken als auch die Emotionen der Menschen anzusprechen, die ihre Arbeitsweise anpassen müssen. Es erfordert auch mehr als einen einheitlichen, von oben nach unten gerichteten Kommunikationsansatz. Change Leaders und LACE-Mitglieder müssen verschiedene Kommunikationsmethoden und -stile nutzen, um mit der großen und vielfältigen Gruppe von Interessengruppen in Kontakt zu treten, die für die Freiwilligenarmee rekrutiert werden müssen.

Ermöglichen Sie Maßnahmen, indem Sie Barrieren beseitigen

Bei jeder Agility-/SAFe-Transformation stoßen wir unweigerlich auf individuelle, Gruppen- und Organisationsbarrieren, die den Wandel verlangsamen oder sogar blockieren können. Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Überwindung dieser Hindernisse, indem sie potenzielle Probleme identifizieren, Grundursachen ermitteln und mögliche Lösungen entwickeln. Noch wichtiger ist, dass Führungskräfte Wissensarbeiter dazu befähigen, dasselbe zu tun. Sie ermöglichen es anderen, den Status quo in Frage zu stellen, Ideen anzubieten und Einwände auszuräumen. Sie setzen sich für eine kontinuierliche Konzentration auf die Vision und die beabsichtigten Geschäftsergebnisse der Veränderung ein. Führungskräfte verstehen auch, dass der beste Weg, Barrieren zu überwinden, darin besteht, sich unermüdlich für den Aufbau von Verständnis und Akzeptanz einzusetzen.

Erzielen Sie kurzfristige Erfolge

Eine der wirksamsten Möglichkeiten, Einwände gegen Veränderungen zu überwinden, besteht darin, so schnell wie möglich und während der gesamten Transformation sichtbare, eindeutige Erfolge zu erzielen. Führungskräfte und das LACE sollten kurzfristige Erfolge sofort präsentieren, wenn die neuen Arbeitsweisen zu einem schnelleren Wertfluss, besserer Qualität, motivierten Teams oder zufriedenen Kunden führen. Auch das Erreichen wichtiger Ergebnisse aus den OKRs der Transformation ist ein Grund zum Feiern. Dadurch entsteht eine Pull-Kultur, die es mehr Teams ermöglicht, sich auf den Start ihrer eigenen Agility-/SAFe-Reise zu freuen. Die öffentliche Feier von Erfolgen bietet auch eine hervorragende Gelegenheit, die Verantwortlichen für die Erfolge anzuerkennen und zu belohnen.

Beschleunigung aufrechterhalten

Führungskräfte und LACE-Mitglieder sollten darauf achten, nicht zu früh den Sieg auf dem Weg zur Einführung von SAFe zu verkünden. Selbst wenn alle geschult und alle Units/Teams/ARTs eingeführt wurden, ist der Wandel noch lange nicht abgeschlossen. Es werden neue Barrieren entstehen. Vor allem in Krisenzeiten kommen alte Gewohnheiten und Denkweisen zum Vorschein. Im Laufe der Zeit werden durch Personalfluktuation neue Teammitglieder entstehen, die nicht über die gemeinsamen Erfahrungen verfügen, die während der Transformation entstanden sind. An diesem Punkt ist es leicht, Energie, Konzentration und sogar das Budget, das für die Einführung von Agility/SAFe aufgewendet wird, auf „das nächste große Ding“ zu lenken. Führungskräfte können dazu beitragen, den Wandel aufrechtzuerhalten, indem sie die Erfolge und Geschäftsvorteile der Implementierung mit anderen Teilen des Unternehmens teilen, die Agility/SAFe noch nicht eingeführt haben. Sie können sich auch für die Implementierung von Lean Portfolio Management einsetzen, sofern dies noch nicht geschehen ist.

Institutswechsel

Mit der Zeit verfestigen sich die neuen Arbeitsweisen, die in Agility/SAFe beschrieben werden, einfach als „die Art und Weise, wie wir hier Dinge tun“. Mit anderen Worten: Lean-Denken und Agilität verändern die Kultur der Organisation. Der Beweis für bessere Geschäftsergebnisse ist unbestreitbar. Eine wachsende Zahl der größten Organisationen der Welt, die dieses Stadium ihrer Agility/SAFe-Reise erreicht haben, haben ihre Erfolgsgeschichten auf verschiedenen Bühnen und Summits und durch veröffentlichte Fallstudien veröffentlicht. Der letzte Schritt zu einer dauerhaften Veränderung besteht darin, Prozesse, Richtlinien und Systeme zu identifizieren und anzupassen, um die Veränderung zu verankern. Führungskräfte können ihre Verantwortungspositionen nutzen, um sicherzustellen, dass Lean-Agile-Praktiken in der Strategieformulierung, Budgetierung, Personalpraktiken, Kennzahlen und allen anderen Bereichen verankert sind, die erforderlich sind, um die Veränderung durchzusetzen.

Mit gutem Beispiel voran

Die acht Change Accelerators von Kotter helfen Führungskräften dabei, zu wissen, was sie tun müssen, um Veränderungen voranzutreiben. Die Art und Weise, wie Führungskräfte führen, bestimmt, wie der Rest der Organisation auf ihre Bemühungen reagiert.

Die erste Aufgabe von Führungskräften besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, das es anderen ermöglicht, sich erfolgreich an neue Arbeitsweisen anzupassen. Dies erfordert, dass Führungskräfte zunächst mit gutem Beispiel vorangehen. Durch ihre Worte und Taten geben Führungskräfte ihren Organisationen Muster erwarteter Verhaltensweisen vor. Die Aggregation dieser Muster bestimmt die Kultur der Organisation, ob gut oder schlecht. Die hilfreichste Technik, um den kulturellen Wandel voranzutreiben, der für den Erfolg durch die Implementierung von Agility/SAFe erforderlich ist, besteht darin, dass Führungskräfte die Verhaltensweisen und Denkweisen vorleben, die es anderen ermöglichen, ihrem Beispiel zu folgen.

Die in diesem Artikel zitierte MIT-Studie beschreibt die dauerhaften und sich entwickelnden Verhaltensweisen, die Führungskräfte benötigen, um im aktuellen Zeitalter erfolgreich zu sein. Diese Verhaltensweisen werden in den folgenden Attributen zusammengefasst, die auch im Kompetenzartikel “Lean-Agile Leadership” detaillierter beschrieben werden:

• Unersättliches Lernen
• Authentizität
• Emotionale Kompetenz
• Mut
• Andere wachsen lassen
• Dezentrale Entscheidungsfindung

Die zunehmende Beherrschung dieser Eigenschaften wird Führungskräften dabei helfen, bei der Umsetzung von Transormationen (mit SAFe) noch effektiver zu sein.

[1] Ready, Douglas, Carol Cohen, David Kiron und Benjamin Pring , The New Leadership Playbook for the Digital Age, MIT Sloan Management Review, Januar 2020.
[2] Kotter, John P . Führungswechsel. Harvard Business Review Press ,  2012 .