SAFe Business Agility, die Kernkompetenzen

Während jede Kompetenz unabhängig voneinander Wert liefern kann, sind sie auch insofern voneinander abhängig, als dass echte Business Agility nur dann gegeben ist, wenn das Unternehmen einen bedeutenden Zustand der Beherrschung aller Kompetezen erreicht. Das ist eine große Aufgabe, aber der Weg ist klar.

Dieser Artikel zeigt alle sieben Kernkompetenzen als Zusammenfassung auf. Mittels der Verlinkungen über dem Bild erhalten Sie Detailinformationen zu den einzelnen Kernkompetenzen.

Team und technische Agilität (Team and Technical Agility)

Alles beginnt mit der agilen Entwicklung, dem Eckpfeiler der Business Agility. Die Kompetenz „Team und technische Agilität“ (Team and technical Agility) beschreibt die kritischen Fähigkeiten und Lean-Agile-Prinzipien und -Praktiken, die leistungsstarke agile Teams und Teams von agilen Teams (Agile Release Trains) nutzen, um qualitativ hochwertige Lösungen für ihre Kunden zu erstellen. Sie besteht aus drei Dimensionen, wie in der folgenden Abbildung dargestellt:

• Agile Teams – Leistungsstarke, funktionsübergreifende Teams verankern die Kompetenz, indem sie effektive agile Prinzipien und Praktiken anwenden.
• Team von Agilen Teams – Agile Teams arbeiten im Kontext eines SAFe Agile Release Train (ART), einem langlebigen Team von Agilen Teams, das eine gemeinsame Vision und Richtung vorgibt und letztlich für die Bereitstellung der Solution verantwortlich ist.
• Integrierte Qualität (Built-in Quality) – Alle agilen Teams wenden definierte agile Praktiken an, um qualitativ hochwertige, gut durchdachte Lösungen zu erstellen, die aktuelle und zukünftige Geschäftsanforderungen unterstützen.

Agile Produktbereitstellung (Agile Product Delivery)

Business Agility erfordert, dass Unternehmen ihre Fähigkeit zur Bereitstellung innovativer Produkte und Dienstleistungen schnell steigern. Um sicher zu sein, dass das Unternehmen die richtigen Lösungen für die richtigen Kunden zur richtigen Zeit erstellt, müssen sie ihren Ausführungsfokus mit einem Kundenfokus ausgleichen. Diese Fähigkeiten unterstützen sich gegenseitig und schaffen Möglichkeiten für eine dauerhafte Markt- und Serviceführerschaft. Agile Product Delivery ist ein kundenorientierter Ansatz zur Definition, Erstellung und Freigabe eines kontinuierlichen Flusses wertvoller Produkte und Services für Kunden und Anwender.

Es gibt drei Dimensionen von Agile Product Delivery, wie in der folgenden Abbildung dargestellt.

• Kundenzentrierung und Design Thinking (Customer Centricity) – Kundenzentrierung stellt den Kunden in den Mittelpunkt jeder Entscheidung und nutzt Design Thinking, um sicherzustellen, dass die Lösung wünschenswert, machbar, lebensfähig und nachhaltig ist.
• Develop on Cadence; Release on Demand – Die Entwicklung nach Kadenz hilft, die der Produktentwicklung innewohnende Variabilität zu bewältigen. Die Entkopplung der Freigabe von Werten von dieser Kadenz stellt sicher, dass Kunden das bekommen, was sie brauchen, wenn sie es brauchen.
• DevOps und die Continuous-Delivery-Pipeline – DevOps und die Continuous-Delivery-Pipeline schaffen die Grundlage, die es Unternehmen ermöglicht, Werte ganz oder teilweise zu jedem Zeitpunkt freizugeben, wenn sie benötigt werden.

Bereitstellung von Unternehmenslösungen (Enterprise Solution Delivery)

Der Aufbau und die Weiterentwicklung großer Unternehmenslösungen ist ein enormer Aufwand. Viele solcher Systeme erfordern Hunderte oder Tausende von Ingenieuren. Sie erfordern ausgefeilte, strenge Praktiken für Entwicklung, Betrieb und Support. Darüber hinaus entwickeln sich im Laufe der Jahrzehnte, in denen diese Systeme in Betrieb sind, ihr Zweck und ihre Aufgabe weiter. Das erfordert neue Fähigkeiten, technologische Upgrades, Sicherheits-Patches und andere Verbesserungen. Als echte „lebende Systeme“ sind die oben genannten Aktivitäten nie wirklich „erledigt“. Stattdessen werden sie früher freigegeben und im Laufe der Zeit weiter entwickelt.

Die Kompetenz Enterprise Solution Delivery beschreibt die Anwendung von Lean-Agile-Prinzipien und -Praktiken auf die Spezifikation, die Entwicklung, den Einsatz, den Betrieb und die Weiterentwicklung der größten und anspruchsvollsten Softwareanwendungen, Netzwerke und cyber-physischen Systeme der Welt. Es besteht aus drei Dimensionen. (Abbildung unten).

• Lean System and Solution Engineering wendet Lean-Agile-Praktiken an, um alle Aktivitäten auszurichten und zu koordinieren, die für die Spezifikation, die Architektur, das Design, die Implementierung, den Test, die Bereitstellung, die Weiterentwicklung und schließlich die Außerbetriebnahme dieser Systeme erforderlich sind.
• Die Koordination von Zügen und Lieferanten (Coordinating Trains and Suppliers) koordiniert und richtet den erweiterten Satz von Wertströmen auf eine gemeinsame Geschäfts- und Technologiemission aus. Es verwendet die koordinierte Vision, Backlogs und Roadmaps mit gemeinsamen Program Increments (PI) und Synchronisationspunkten.
• Continually Evolve Live Systems stellt sicher, dass sowohl die Entwicklungspipeline als auch die großen Systeme selbst die kontinuierliche Bereitstellung von Werten unterstützen, sowohl während als auch nach der Freigabe in das Feld.

Lean Portfolio-Management

Die drei oben genannten Kompetenzen bieten die technischen Praktiken, die für die Erstellung und Bereitstellung sinnvoller Geschäftslösungen erforderlich sind. Aber keine von ihnen befasst sich direkt mit der wichtigeren Frage, warum diese Lösungen benötigt werden, wie sie finanziert und verwaltet werden und welche anderen Lösungen notwendig sind, um einen vollständigen Unternehmenswert zu liefern. Dafür müssen wir uns mit dem Thema Portfolio befassen. Traditionelle Ansätze für das Portfoliomanagement wurden jedoch nicht für die Auswirkungen der digitalen Disruption konzipiert. Diese Faktoren setzen Unternehmen unter Druck, unter einem höheren Grad an Unsicherheit zu arbeiten und dennoch innovative Lösungen viel schneller zu liefern. Portfoliomanagement-Ansätze müssen modernisiert werden, um die neue, schlanke und agile Arbeitsweise zu unterstützen. Die Kompetenz „Lean Portfolio Management“ bringt Strategie und Ausführung durch Anwendung von Lean- und Systemdenken in Einklang. Wie die Abbildung unten zeigt, wird dies durch drei Kooperationen für Strategie und Investitionsfinanzierung, Agile Portfolio-Operationen und Lean Governance erreicht.

• Die Strategie- und Investitionsfinanzierung (Strategy and Investment Funding) stellt sicher, dass das gesamte Portfolio so ausgerichtet und finanziert ist, dass die zur Erfüllung der Geschäftsziele erforderlichen Lösungen erstellt und aufrechterhalten werden können. Dies erfordert die Zusammenarbeit von Business Ownern, Portfolio-Stakeholdern, Technologen und Enterprise Architects.
• Agile Portfolio Operations koordiniert und unterstützt die dezentralisierte Programmausführung und ermöglicht so operative Exzellenz. Es erfordert die Zusammenarbeit des Agile Program Management Office/Lean-Agile Center of Excellence (APMO/LACE) und Communities of Practice (CoPs) für Release Train Engineers (RTEs) und Scrum Masters.
• Lean Governance verwaltet Ausgaben, Audits und Compliance, Ausgabenprognosen und Messungen. Sie erfordert das Engagement des Agile PMO/LACE, der Business Owner und der Enterprise Architects.

Organisatorische Agilität (Organizational Agility)

Trotz der oben genannten Kompetenzen müssen die Unternehmen in der Lage sein, sich schnell zu verändern, um auf die Herausforderungen und Chancen der sich schnell entwickelnden Märkte von heute zu reagieren. Dies erfordert mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, als das hierarchische Betriebssystem wahrscheinlich aufbringen kann. Wiederum wenden wir uns an das zweite Betriebssystem, um Hilfe zu erhalten. SAFe hilft Unternehmen, diese Herausforderungen mit Organisatorischer Agilität zu bewältigen, die in drei Dimensionen ausgedrückt wird (siehe Abbildung unten):

• Lean denkende Mitarbeiter und agile Teams (Lean-Thinking People and Agile Teams) – Dieser Zustand tritt ein, wenn jeder, der an der Lösungserstellung beteiligt ist, in schlanken und agilen Methoden geschult ist und die Werte, Prinzipien und Praktiken verinnerlicht hat und verkörpert.
• Lean Business Operations – Teams wenden Lean-Prinzipien an, um die Geschäftsprozesse, die die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens unterstützen, zu verstehen, abzubilden und kontinuierlich zu verbessern.
• Strategieagilität (Strategy Agility) – Dieser Zustand tritt ein, wenn das Unternehmen die Fähigkeit und Anpassungsfähigkeit zeigt, den Markt zu spüren und die Strategie bei Bedarf schnell und kontinuierlich zu ändern.

Kontinuierliche Lernkultur (Continuous Learning Culture)

Und selbst wenn man die oben genannten Punkte beherrscht, kann es keinen Dauerzustand geben. Startup-Unternehmen werden weiterhin den Status quo herausfordern. Großunternehmen wie Amazon und Google dringen in völlig neue Märkte wie das Bankwesen und das Gesundheitswesen ein. Die Erwartungen neuer Generationen von Arbeitnehmern, Kunden und der Gesellschaft als Ganzes fordern Unternehmen heraus, über Bilanzen und vierteljährliche Gewinnberichte hinaus zu denken und zu handeln.

Um der Forderung nach kontinuierlichem Lernen, Wachstum der Mitarbeiter und Verbesserung der Prozesse gerecht zu werden, beschreibt die Kompetenz „Kontinuierliche Lernkultur“ eine Reihe von Werten und Praktiken, die den Einzelnen – und das Unternehmen als Ganzes – dazu ermutigen, Wissen, Kompetenz, Leistung und Innovation kontinuierlich zu steigern. Sie wird in drei Dimensionen ausgedrückt, wie in der folgenden Abbildung dargestellt.

Die drei Dimensionen sind:

• Lernende Organisation (Learning Organization) – Mitarbeiter auf allen Ebenen lernen und wachsen, damit sich die Organisation verändern und an eine sich ständig verändernde Welt anpassen kann.
• Innovationskultur (Innovative Culture) – Die Mitarbeiter werden ermutigt und befähigt, kreative Ideen zu erforschen und umzusetzen, die eine zukünftige Wertschöpfung ermöglichen.
• Relentless Improvement – Jeder Teil des Unternehmens konzentriert sich auf die kontinuierliche Verbesserung seiner Lösungen, Produkte und Prozesse.

Lean-Agile Führung (Lean-Agile Leadership)

Schließlich erkennen wir an, dass die Manager, Führungskräfte und anderen Führungskräfte eines Unternehmens die Grundlage bilden, die letztendlich für die Einführung und den Erfolg der Lean-Agile-Entwicklung und die Beherrschung der Kompetenzen, die zu Business Agility führen, verantwortlich sind. Nur sie haben die Autorität, die Systeme zu ändern und kontinuierlich zu verbessern, die bestimmen, wie die Arbeit ausgeführt wird. Nur sie können eine Umgebung schaffen, die hochleistungsfähige agile Teams ermutigt, sich zu entfalten und Werte zu produzieren. Führungskräfte müssen daher schlankere Denk- und Arbeitsweisen verinnerlichen und vorleben, damit die Teammitglieder von ihrem Beispiel, ihrem Coaching und ihrer Ermutigung lernen.

Indem sie den Führungskräften helfen, sich entlang der drei Dimensionen zu entwickeln, wie in der Abbildung unten dargestellt, können Organisationen die Kernkompetenz Lean-Agile Leadership aufbauen.

• Führen durch Vorleben (Leading by Example) – Führungskräfte erlangen verdiente Autorität, indem sie anderen die gewünschten Verhaltensweisen vorleben und sie dazu inspirieren, das Beispiel der Führungskraft in ihre Entwicklung einzubeziehen.
• Denkweise und Prinzipien (Mindset & Principles) – Indem sie die Lean-Agile-Arbeitsweise in ihren Überzeugungen, Entscheidungen, Reaktionen und Handlungen verankern, modellieren Führungskräfte die erwartete Norm in der gesamten Organisation.
• Führen des Wandels (Leading Change) – Führungskräfte führen (statt zu unterstützen) den Wandel an, indem sie das Umfeld schaffen, die Mitarbeiter vorbereiten und die notwendigen Ressourcen bereitstellen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Messen und wachsen (Measure and Grow)

Der Weg zu echter Business Agility ist lang und unendlich lang. Das SAFe Business Agility Assessment hilft Unternehmen zu verstehen, wo sie auf ihrer Reise stehen und erinnert sie daran, die kleinen Erfolge auf dem Weg zu feiern. Es ist direkt um die sieben Kernkompetenzen herum aufgebaut; jede Kompetenz ist weiter in die drei Kompetenzdimensionen unterteilt. Die Anwendung der Bewertung, das Nachdenken über die Ergebnisse und das Befolgen der Empfehlungen helfen, die bestmöglichen Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen. Weitere Details finden Sie im Artikel „Messen und Wachsen“.

Zusammenfassung

Willkommen im Zeitalter der Software. Ein Zeitalter, in dem Business Agility der wichtigste Einzelfaktor sein wird, der über Gewinner und Verlierer in der neuen Wirtschaft entscheidet. Lean-Agile kommerzielle Unternehmen werden höhere Gewinne erwirtschaften, das Engagement der Mitarbeiter steigern und die Kundenbedürfnisse gründlicher erfüllen. Lean-Agile Non-Profit-Organisationen werden Widerstandsfähigkeit, Nachhaltigkeit und die nötige Ausrichtung zur Erfüllung ihrer Mission aufbauen. Lean-Agile Regierungen werden Systeme bereitstellen, die die Sicherheit und Wirtschaftlichkeit der Allgemeinheit besser gewährleisten.

Alle diese Segmente sind auf die Fähigkeit angewiesen, innovative Geschäftslösungen schneller und effizienter als je zuvor bereitzustellen. Jedes dieser Segmente wird ein duales Betriebssystem verwenden: ein hierarchisches Modell, das auf Effizienz und Skalierung ausgelegt ist, und ein zweites, kundenzentriertes Netzwerkbetriebssystem, das innovative Lösungen liefert. Die sieben Kernkompetenzen von SAFe for Lean Enterprises verkörpern dieses wichtige zweite Betriebssystem. Diejenigen, die diese Kompetenzen beherrschen, werden diejenigen sein, die im neuen digitalen Zeitalter überleben und gedeihen.